Vlastislav Bříza – generální ředitel společnosti Koh-I-Noor holding – má naopak vystaráno. Starou tradiční firmu může předat svým dvěma synům a do vedení zapojí i synovce. I Bříza ale přiznává, že zajistit kontinuitu rodinného podnikání bylo obtížné. „Přitáhnout dědice k firmě je dnes již pomalu větší umění než tu fabriku vybudovat,“ tvrdí Bříza.
Na příkladě mladšího syna Vlastimila to také dokazuje. „Měl čtyři semestry práv a já jsem mu radil: Ty teď ta práva ukončíš a půjdeš na vysokou školu ekonomickou,“ vzpomíná Bříza. Syn naštěstí otce poslechl. „Když rodič nezasáhne a nechá potomka udělat třeba právě ty práva, tak mu pak děti řeknou: Táto podívej, co bych chodil do fabriky, o ekonomii nic nevím,“ dodává šéf výrobce kancelářských potřeb.
Unavený podnikatel Očekává se, že v následujícím období bude mít s nastíněnou situací zkušenost stále více Čechů. Je to už přes dvacet let, kdy začaly vznikat první porevoluční firmy a generace zakladatelů si už oddřela dlouhý čas dvou dekád za kormidlem. Nyní budou muset začít přemýšlet o předání velení. Jenomže komu, když děti o to nestojí, trápí se mnozí z nich.
„Podnikatel je unaven psychicky, dvacet let neustále čelí novým a novým výzvám, problémům, hrozbám,“ popisuje situaci Jan Kudera, který má zkušenosti se zakládáním, prodáváním i kupováním firem. Dnes působí jako ředitel ve firmě, kterou před několika lety vlastnil a následně ji pak prodal investorovi s tolik potřebným kapitálem.
Podnikatel, který má v plánu poohlížet se po svém nástupci, má před sebou v zásadě tři možnosti. Firmu předat, prodat nebo zavřít. Po dvaceti letech plahočení je poslední možnost nepřijatelná. Předat firmu může zakladatel buď svému potomkovi, nebo vyhlédnutému spolupracovníkovi, případně i skupině spolupracovníků.
To je případ Zbyňka Frolíka, zakladatele a spolumajitele společnosti Linet, výrobce nemocničních lůžek. „Právě v těchto dnech probíhá předávání exekutivní funkce na Tomáše Koláře, který v Linetu pracuje šestnáct let a v posledních letech vykonával funkci marketingového ředitele. Já zůstávám na pozici jednatele a budu se věnovat strategii, investicím a dozoru nad vnitřním auditem,“ říká Frolík, který si svého nástupce vychovával a připravoval poslední dva roky.
Manažer musí ale zároveň s možností předání firmy zvážit i prodej firmy investorům nebo konkurenci. V tomto případě totiž statistiky mluví velice jasně. Druhé generace se dožije jen třicet procent firem, třetí generace deset procent, více generací už přežívá pár firem jako zrnek zlata na Sahaře. „Podnikatelů s vyšší ambicí něco dokázat, vybudovat světovou firmu, je velmi málo. Navíc je každý úspěšný podnikatel oslovován nabídkami investorů a výše finančních částek je lákavá. V neposlední řadě je pod dlouhodobým tlakem rodiny, která si ho chce více užít, trávit s ním více času, který penězi nezaplatí,“ vysvětluje Kudera.
Zakladatel musí řešit vůči svým potomkům nepříjemné dilema. To vypadá zhruba takto: rodinná tradice, pokračování v jím započatém díle, na druhé straně pak snaha ochránit potomky od stresu a hrozeb, které s podnikáním souvisejí, případně jim nabídnout vyšší kvalitu života, než je podnikání. 95 procent firem Například vzdělávání, cestování, koníčky, což nepodnikatelský život s finančním zázemím dává. Na čem bude zakladatel trvat, je už čistě na jeho úvaze.
Podobné nepříjemné myšlenky související s předáváním řízení bude muset řešit stále více českých podnikatelů. V následujících letech se má strhnout opravdová smršť generační obměny.
Kolika firem se generační přesuny budou týkat? „Přesné statistiky takových firem neexistují, už jenom proto, že někteří čeští majitelé podnikají formou právnické osoby registrované v zahraničí. Rodinné firmy nebo řekněme firmy v rukou soukromých majitelů představují vždy významnou složku každé ekonomiky. Většina z nich zpravidla není tak velká jako nadnárodní korporace, jsou však nositelkami významných inovací a v souhrnu představují i „velkého zaměstnavatele“, říká Jan Dvořák, ředitel v oddělení Poradenství společnosti PricewaterhouseCoopers.
O něco výmluvnější je aspoň studie, kterou si nechala v roce 2008 zpracovat Evropská komise.
Podle ní lze za rodinné firmy označit 80 až 95 procent veškerých podniků a obchodních aktivit v České republice.
Záleží jenom na tom, jak se pojem rodinná firma definuje. Jisté je tedy to, že předávání firem z rukou otců zakladatelů jejich nástupcům bude mít zásadní vliv na tvář českého byznysu v následujících několika letech.
Teoreticky tak může nastat i další vlna globalizace. Pokud podnikatelé nenajdou nástupce, své firmy prodají. Zájem o ně budou mít jistě i nadnárodní giganti, kteří pohltí konkurenci a získají lepší postavení na trhu. Česko tak bude podnikáním takto pohlcených firem ještě pevněji vázané na zahraničí. K podobnému vývoji se přiklání i Dvořák. „Každá ekonomika představuje živý organismus, kdy spousta firem každoročně vzniká, část z nich nepřežije a část bude po uplynutí 10 až 20 let prodána větším hráčům, zahraničním, ale i domácím,“ říká Dvořák.
Poradenská společnost PricewaterhouseCoopers, pro kterou pracuje Dvořák, je jeden z mnoha hráčů, kteří na českém trhu cítí obchodní příležitost v souvislosti s generační obměnou.
PwC vytvořila speciální divizi, která má radit při předávání firem následující generaci podnikatelů. Nechala si zpracovat i průzkum mezi českými podnikateli. Zjistil, že pokud už čeští majitelé přemýšlí o svých nástupcích, volí variantu odprodeje firem strategickému investorovi.
Na očekávanou vlnu miliard korun, které získají současní podnikatelé po prodeji svých firem, se pilně nepřipravují jen poradci, ale také privátní bankéři. Největší množství takových lidí v Česku obsluhuje prostřednictvím svého privátního bankovnictví ČSOB.
Ta kvůli předpokládané vlně prodejů dokonce vypracovává novou strategii. „Řada podnikatelů začala své firmy prodávat, předpokládáme, že hlavní vlna bude trvat ještě tři až pět let,“ řekl Lidovým novinám šéf drobného a privátního bankovnictví ČSOB Petr Hutla.
Pokračování na straně 14
Dokončení ze strany 13
Richard Kovář ze společnosti Redbaenk, která se specializuje na poradenství při nákupu, prodeji a fúzování firem, tvrdí, že Čechům zbývá často jen volba mezi prodat a zavřít.
„Čeští vlastníci představují stále ještě první generaci rodinných firem, kde ještě nevznikla žádná rodinná tradice a jejich děti byly často rozhodnuté o svém směřování ještě dříve, než mohly zvažovat převzetí rodinné firmy jako reálnou alternativu svého profesního života. Proto je v Česku podstatně méně rodinných nástupců než na západních trzích. Například země jako Itálie mají tradici rodinných firem hluboce zakořeněnu,“ vysvětluje důvody, proč se podnikatelé přiklánějí spíše k prodeji.
„Akciový trh zatím nemá vytvořen speciální segment pro menší podniky, tudíž pro většinu firem je pražská burza uzavřena, management je obvykle ve vleku vlastníka, takže zbývají finanční a strategičtí investoři,“ dodává Kovář.
Podle již zmiňovaného Jana Kudery navíc málokterý podnikatel má větší ambice než svojí firmou uživit rodinu. „Po dvaceti letech již vydělali peníze, které je zaopatřily, a nejsou proto nuceni podnikat k obživě,“ říká.
Vychází to z logiky věci, protože rodinné firmy vznikají na základě potřeby uživit sám sebe a své blízké. Samotný typ rodinného podnikání je charakteristický tím, že se stírají hranice mezi pracovním a osobním životem a to vyvolává protireakci rodiny, která se snaží podnikání držet na uzdě.
Když se v Británii v průzkumu mezi rodinnými firmami ptali, co jim způsobuje bezesné noci, nejčastěji se podnikatelé shodli na tom, že se rodina nikdy nezbaví pouta ke své práci. V tomto světle lze pochopit reakce těch českých podnikatelů, kteří se většinou firmy raději zbaví, než aby ji někomu blízkému či příbuznému předali.
Zajímavé jsou v tomto směru i odpovědi Britů na otázku, jestli bude mladší generace nadále provozovat jejich podnikání. Polovina připustila, že pokud budou potomci chtít, mají dveře otevřené. Každý pátý oslovený ovšem rezolutně odmítl, že by potomci jevili zájem pokračovat v rodinném byznysu.
Zbylá třetina oslovených Britů – nejspíš dotvrda kovaných byznysmenů – otevřela další téma. Prohlásila totiž, že potomkům dovolí navázat na jejich práci, jedině pokud budou dostatečně schopní.
Rodinné firmy mají ovšem plno pozitiv. Jsou flexibilnější, vysoce motivované na dosažení výsledku, protože co vydělají, to je jejich. Stejně tak zaměstnanci více dbají na tradici i dobré jméno firmy a jsou zodpovědnější. Navíc v rodinných firmách dochází k nižší fluktuaci rodinných příslušníků.
Oproti tomu velkým neduhem je upřednostňování rodinných příslušníků před schopnými zaměstnanci. Předání firmy svému potomkovi je tak obrovský risk – jediné, co ho k postu předurčilo, bývá jeho rodinná příslušnost.
„Pokud vezmeme množství českých rodinných firem a podíváme se na počet rodinných firem, kde firmu řídí již druhá rodinná generace, tak opravdu úspěšných firem ve dvou po sobě jdoucích generacích je poměrně málo,“ tvrdí Richard Kovář ze společnosti Redbaenk.
Jenomže ani schopný potomek to nemá při přebírání firmy jednoduché. Aby syn či dcera úspěšně převzali firmu, musí nastat shoda hned na několika úrovních.
Druhá generace bývá slabší Potomek musí mít schopnosti potřebné pro řízení firmy, zájem o profesní růst v odvětví, kde firma působí, a dostatečnou motivaci. Musí navíc nastolit fungující vztah s „otcem zakladatelem“, který umožní plynulý přechod pravomocí a nějakou formu koexistence.
I proto je pro podnikatele, který chce své království předat svým potomkům, statisticky výhodné mít hodně dětí. Zvýší se tak pravděpodobnost, že alespoň jeden z potomků bude mít schopnosti i chuť firmu dále vést.
„Skupina, pro niž pracuji, je řízena šestou generací, pokaždé se vybírá nástupce z pěti a více dětí,“ říká Kudera.
Očekávaná generační obměna v České republice vyvolává reakce i mezi investory. Ty zprávy o tom, že Češi spíše uvažují o prodeji nežli o budování dlouholetých rodinných firem, samozřejmě ještě více nabuzují.
„Byla to nosná myšlenka, kvůli které jsem se nechal zlákat místním trhem,“ říká o své snaze převzít jednu z rodinných firem soukromý investor Miroslav Boublík. Kolik si Češi za své firmy říkají? Podle investorů je částka různá a hodně záleží na tom, jaké priority si majitel stanoví. Někomu jde o peníze, jinému o to, aby firma přežila i nadále.
„Ocenění prodávaného byznysu je jednou z nejtěžších částí transakce a závisí na mnoha faktorech,“ říká Jan Kudera, který sám figuruje v České republice jako investor.
Často je pro podnikatele prodej firem jejich životním obchodem. Je třeba si proto připravit jasnou strategii i vizi, čeho chce podnikatel dosáhnout. Jestli chce primárně zachovat firmu, kterou vybudoval, a tým lidí, který sestavil, nebo chce maximalizovat svůj výnos. Druhý požadavek většinou převažuje.
„Je to logické, protože mnoho z nich většinu prostředků v průběhu budování firmy investovalo zpět do jejího dalšího rozvoje,“ hájí podnikatele Richard Kovář.
Na skupování firem se v následujících letech bude živit i celá řada odborníků. Je totiž žádoucí si najmout externího právníka, specialistu na fúze a akvizice firem a také finančního poradce se stejnou specializací. „Tito odborníci vás podle složitosti a délky transakce přijdou zpravidla na jeden až dva miliony korun,“ říká Kudera. Samotný proces převzetí firmy trvá až dva roky.
***
Měl čtyři semestry práv a já jsem mu radil: Ty teď ta práva ukončíš a půjdeš na vysokou školu ekonomickou, říká ředitel společnosti Koh-I-Noor o tom, jak „zpracovával“ svého potomka
V Česku je podstatně méně rodinných nástupců než na západních trzích. Například země jako Itálie mají tradici rodinných firem hluboce zakořeněnu
O autorovi| Napsáno s přispěním Františka Bouce a Pavly Kozákové
